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因為從事企業(yè)管理咨詢的職業(yè)原因，自2012年以來，筆者總是“被迫”地圍繞解決問題做咨詢，這是個“痛并快樂”的工作，因為我們的咨詢服務(wù)理念是幫助企業(yè)“透過問題找到機會”。

盡管幫助服務(wù)的企業(yè)從問題的角度發(fā)現(xiàn)并抓住了機會，取得了服務(wù)成功。但是，看著越來越多的企業(yè)陷入“問題叢林的陷阱”，還是忍不住拿出“看家本領(lǐng)”以體現(xiàn)“救世主”的情懷。

企業(yè)面臨“時代的周期性”問題

相比而言，過去的企業(yè)問題很容易解決，是因為過去企業(yè)面臨的是“發(fā)展中的問題”，成長是解決企業(yè)問題的“硬道理”。但是當(dāng)前企業(yè)面臨的問題很難解決，是因為當(dāng)前企業(yè)是“成熟期的問題”，保存量就要求必須找到增量，否則存量就會難保。我們習(xí)慣性地用手動擋車“半坡起步”的行駛狀態(tài)描述當(dāng)前企業(yè)的問題。

時代的周期性問題就是全要素的問題

中國的消費需求已經(jīng)從“溫飽型”向“享受型”轉(zhuǎn)變。“總量過剩，結(jié)構(gòu)（個性）不足”是當(dāng)前市場供需的基本特征。“總量過剩”是問題，“結(jié)構(gòu)（個性）不足”是問題背后的機會。

我們前一陣子接待了一個從龍頭門窗企業(yè)跨界到健康養(yǎng)生酒行業(yè)的客戶。我們問及為什么跨界到健康養(yǎng)生酒行業(yè)？企業(yè)老板給出的答案是：門窗行業(yè)遇到了城市房地產(chǎn)和農(nóng)村房屋建設(shè)的“斷崖式”下跌，競爭非常殘酷，行業(yè)進入了虧損的“臨界點”，而他們的觀察發(fā)現(xiàn)，健康產(chǎn)業(yè)成為中國的朝陽產(chǎn)業(yè)，正處于“風(fēng)口”。

我們直白地告訴這家企業(yè)，如果在門窗行業(yè)干了20多年就覺得干不下去了，我們深信，換個行業(yè)也很難贏。原因是：所有的行業(yè)都出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩，這就意味著規(guī)模數(shù)量型的發(fā)展時代結(jié)束，品質(zhì)價值型的時代帶來。

而且我們更直白地說：傳統(tǒng)的門窗企業(yè)的核心問題是因為基于規(guī)模數(shù)量型的傳統(tǒng)經(jīng)營思維。一套傳統(tǒng)的不銹鋼門窗的凈利潤不足1%，而一套智能型門窗的凈利潤在40%以上。

這組數(shù)據(jù)的背后說明了什么？

眾所周期，家電行業(yè)也進入了規(guī)模數(shù)量的瓶頸期，并且絕大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)品的凈利潤都在2位數(shù)。從傳統(tǒng)家電轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芗译姡M入細分行業(yè)也是必然。我們?yōu)槔吓频募译娖髽I(yè)——浙江華美集團實施了全要素的系統(tǒng)重構(gòu)，確立聚焦熟食鹵菜、生物制藥兩大領(lǐng)域，實施細分為王的運營戰(zhàn)略體系，經(jīng)營上的“價值為先”決策，戰(zhàn)略上的“能舍能得”謀局，市場上的“品類為王”抉擇。

短短幾個月，企業(yè)的平均凈利潤都超過了4位數(shù)，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的規(guī)模數(shù)量型轉(zhuǎn)變?yōu)槠奉悆r值型。

陷入問題叢林的陷阱是因為單一要素思維

經(jīng)過實踐和研究發(fā)現(xiàn)：解決時代的周期性問題需要系統(tǒng)思維。面對時代的周期性問題，企業(yè)仍然以單一要素的思維解決系統(tǒng)性問題，就會陷入“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的問題叢林陷阱。

為什么企業(yè)覺得問題越來越多？是因為企業(yè)只關(guān)注“并發(fā)癥”，忽視了引起諸多“并發(fā)癥”的根源。

為什么解決問題會出現(xiàn)“剪不斷理還亂”的怪象？是因為企業(yè)沒有基于全要素解決問題，導(dǎo)致管理者犯了“歸因錯誤”的常識性錯誤。

因為顧客需求從“溫飽型”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;享受型”，因為用戶的需求從“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;問題解決方案”。所以，企業(yè)必須以顧客（用戶）的需求為圓心，重構(gòu)戰(zhàn)略、經(jīng)營、品牌、組織、管理、產(chǎn)品以及營銷體系。否則就會進入“合成謬誤”的誤區(qū)。

過去，企業(yè)解決問題的路徑大致為產(chǎn)品和營銷，這叫“牽著牛鼻子”。現(xiàn)在，企業(yè)解決問題的路徑必須是基于顧客（用戶）需求的全要素。

我們近期也接待了一個養(yǎng)生食品企業(yè)老總，他說，當(dāng)前最大的困惑是營銷模式創(chuàng)新。我們反問，您理解的營銷模式創(chuàng)新是什么？得到的答案是：究竟是該做線上，還是做線下？

我們很直白地說，你提的問題才是你們最大的問題。一是你們錯誤地理解了營銷模式以及營銷模式創(chuàng)新。你們所謂的營銷模式只是渠道，營銷模式是一個多要素的系統(tǒng)組合，絕對不是線上或者線下的問題。

我們進一步說，即使你們說的線上或者線下是所謂的營銷模式，但是也不存在線上和線下的“非此即彼”。而是根據(jù)不同市場周期的側(cè)重點不一樣，因為線上和線下對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，不是選擇題，而是必答題。

我們到企業(yè)調(diào)研訪談后發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的問題是系統(tǒng)問題，需要從消費群定位，經(jīng)營戰(zhàn)略、組織管理、品牌形象與內(nèi)涵、產(chǎn)品的品類創(chuàng)新、市場選擇等方面做到“手段必須服務(wù)于目的”，否則就會出現(xiàn)“趴地上哭半天不知道誰死了的”笑話。

總體來看，耐用消費品是如何從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;用戶問題的解決方案”，實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變需要走進用戶的生產(chǎn)方式。快消品是如何從價格到價值，從產(chǎn)品到品類，實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變需要走進顧客的生活方式，以“己所不欲勿施于人”的思維模式，發(fā)現(xiàn)顧客的需求痛點。

系統(tǒng)重構(gòu)才能根治時代的周期性問題

某種意義上說，企業(yè)陷入“問題叢林”的陷阱，研究界有一定的責(zé)任，原因是，研究界出現(xiàn)了“孤立的”、“片面的”、“自我的”怪圈。研究界，尤其是咨詢界，總想滿足企業(yè)“一招制敵”或者“一勞永逸”的幻想。

我們是2006年從營銷咨詢起家，到2012年之后發(fā)現(xiàn)，單純的營銷咨詢很難解決企業(yè)時代的周期性難題。表面上看，企業(yè)當(dāng)前最大的問題是營銷問題，因為營銷是企業(yè)的龍頭。很多企業(yè)把保存量的壓力和找增量的問題全部歸結(jié)為營銷的問題，尤其是不增長導(dǎo)致賣得少，不動銷導(dǎo)致不持續(xù)。可以肯定地說，凡是把企業(yè)問題簡單地歸結(jié)為營銷問題的，基本都是單一要素思維，其最大的后果是把企業(yè)帶入問題叢林的陷阱。

同時，凡是想找到“一招制敵”的企業(yè)都是單一要素思維，尤其是“雞血式”的思維，總是羨慕“一夜暴富”的現(xiàn)象級企業(yè)，覺得不能實現(xiàn)“一夜暴富”的模式都不是好模式。

2012年至今，我們以“重構(gòu)”為“抓手”，從企業(yè)全要素的視角，思考企業(yè)當(dāng)前的問題，系統(tǒng)研究企業(yè)問題的根源和解決對策。6年來最大的感悟是：不能制定企業(yè)全要素系統(tǒng)重構(gòu)的方案都不是好方案。

2014年，我們曾經(jīng)為國內(nèi)一家老牌啤酒企業(yè)提供咨詢服務(wù)。這家啤酒企業(yè)從規(guī)模數(shù)量的角度，已經(jīng)不足百威、雪花、青島、哈皮、燕京等企業(yè)的“零頭”了。而且我們判斷，這家企業(yè)從規(guī)模數(shù)量的角度已經(jīng)且也不能有比較競爭優(yōu)勢了。

因此，我們以“重構(gòu)才能重生”的服務(wù)理念和體系，著眼這家啤酒企業(yè)的“比較競爭優(yōu)勢”重構(gòu)，在傳統(tǒng)啤酒同質(zhì)化惡性競爭和下滑的趨勢喜愛，以“不隔夜的原漿”和“精釀”啤酒為“抓手”，從戰(zhàn)略、經(jīng)營、品牌、組織、管理、產(chǎn)品以及營銷的角度，實施全要素系統(tǒng)重構(gòu)。

但是，遺憾的是，這種服務(wù)理念、服務(wù)模式與企業(yè)“打造爆品，沖銷量保產(chǎn)能”的固有思維難以融合，而且企業(yè)難以承受銷量在“換擋期”下滑的“陣痛”，仍然堅持了原有的路徑。截至2018年6月，這家企業(yè)幾乎陷入停產(chǎn)的邊緣。

（作者系重構(gòu)理論創(chuàng)始人，觀峰咨詢董事長，微信號：GFZXYYH）