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2012年下半年，白酒業(yè)進入調(diào)整期，茅臺、五糧液價格的下跌壓縮了大量品牌的生存空間。短短一兩年內(nèi)，二線名酒要么重點發(fā)力400元以下價位段，要么直接大幅度下滑；區(qū)域品牌的核心產(chǎn)品要么大幅度降價，直接跌入下一個價位段，要么直接死亡。

現(xiàn)在，隨著茅臺、五糧液引領(lǐng)的高端白酒的復蘇，白酒行業(yè)增長的焦點又重新拉回高端和中高端。在這股風潮下，白酒行業(yè)出現(xiàn)了一個普遍的現(xiàn)象難題：全國品牌和省級龍頭依靠自身的優(yōu)勢強勢復蘇高端和中高端產(chǎn)品的同時，大量區(qū)域品牌原有的中高端產(chǎn)品要么價格過低，要么已經(jīng)死亡，新的品牌一時間又沒有培育起來，與強勢品牌的差距越來越大，強者更強，弱者越弱，行業(yè)分化進一步加劇。

區(qū)域品牌如何讓150元～500元的中高端和次高端產(chǎn)品復蘇，本文將通過一個典型的案例，看看這個品牌是如何將已經(jīng)進入衰退期甚至退出市場的老產(chǎn)品激活，重新踏入新的快速增長軌道的。

市場困境與營銷出路

某品牌屬于省級二線品牌，在根據(jù)地市場，受白酒行業(yè)調(diào)整期影響，中高端和次高端價位還未培育起來，就半途夭折，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以大眾酒為主。到2016年，次高端產(chǎn)品的市場實際售價比出廠價低70～80元，中高端產(chǎn)品則因為價格原因基本退出市場；兩款產(chǎn)品價格倒掛現(xiàn)象嚴重。同時，市場庫存極大，按照當時的調(diào)研情況，市場庫存已經(jīng)接近2016年的銷量，并存在嚴重的市場竄貨現(xiàn)象。

同時，因為在市場培育多年，這兩款產(chǎn)品有一定的消費認知，特別是次高端產(chǎn)品，在當?shù)卮胃叨耸袌鲇幸欢ǖ闹覍嵪M群體。

這是目前省級二三線品牌面臨的一個非常典型的高端產(chǎn)品銷售困境：中高端和次高端產(chǎn)品有一定的知名度，但是因為調(diào)整期名酒的壓縮，產(chǎn)品老化，倒掛現(xiàn)象嚴重，市場庫存大。

筆者在調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)：

1.銷售區(qū)域極為集中：這兩款產(chǎn)品的銷售集中在三個市場：大本營縣城、大本營所在的地級市市區(qū)、臨近的地級市市區(qū)（產(chǎn)品主要竄向大本營縣城），三個市場的占比在80%以上。

2.終端庫存偏少：大部分產(chǎn)品壓在經(jīng)銷商倉庫，或者經(jīng)銷商未從酒廠提貨的貨款。

3.缺乏統(tǒng)一的運營模式，基本就是政策放給經(jīng)銷商，廠家業(yè)務員整天跑經(jīng)銷商回款。

4.經(jīng)銷商眾多，縣城經(jīng)銷商達20多個。經(jīng)銷商都不愿意做市場，都寄希望于他人將市場做起來，自己從中漁利。經(jīng)銷商任務壓力大，相互之間的拋貨殺價現(xiàn)象嚴重。

綜合分析，要激活這個企業(yè)次高端和中高端的產(chǎn)品，需要放大其優(yōu)勢，解決幾個關(guān)鍵點：

放大其消費者優(yōu)勢。企業(yè)在當?shù)卣虅杖Φ娜嗣}，加之多年的積累，兩款產(chǎn)品均有一定數(shù)量的忠實消費者，將這部分消費者的消費引領(lǐng)作用放大，是消費者層面的重頭戲。

廠家重新掌控市場的主動權(quán)。因為區(qū)域竄貨，經(jīng)銷商和終端相互低價現(xiàn)象，產(chǎn)品的價格倒掛，定價權(quán)掌握在消費者手中，廠家需要從消費者手中奪回定價權(quán)；沒有統(tǒng)一的運營模式，資源大多直接投給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商任務大，壓力重，沒人愿意做市場，都想著把政策打入價格，低價銷售。廠家需要制定統(tǒng)一的運營模式，廠家主導市場建設。

重新整合銷售區(qū)域。銷售區(qū)域集中，將精力放在兩個重點區(qū)域，精耕細作，銷量大的竄貨市場直接控制發(fā)貨，穩(wěn)定價格。

重新整合經(jīng)銷系統(tǒng)。從現(xiàn)有經(jīng)銷商精選符合高端產(chǎn)品代理的經(jīng)銷商，實行總代理制，讓經(jīng)銷商愿意與廠家一起做市場；控制銷售產(chǎn)品的終端名額，與其將貨放在所有的終端滯銷，不如規(guī)定少量的終端名額，能夠銷售兩款產(chǎn)品的終端才有資格加入，在終端形成利益和價格聯(lián)盟體。

改變營銷隊伍跑經(jīng)銷商的傳統(tǒng)業(yè)務模式，以統(tǒng)一模式運營市場，廠家負責模式設計、市場開發(fā)、終端維護、品牌建設；經(jīng)銷商承擔客情中心、物流中心、資金中心的作用。

經(jīng)營模式的變革與重組

經(jīng)過與企業(yè)溝通，企業(yè)制定了系統(tǒng)化的營銷模式：

成立專業(yè)的事業(yè)部。

專門運營150～500元的中高端和次高端產(chǎn)品（除這兩款產(chǎn)品外，還有其它產(chǎn)品）。在區(qū)域按照團購、核心煙酒店兩個渠道進行組織構(gòu)建，招募新人，廠家主導市場運營；制定終端拜訪八步驟，規(guī)范終端的工作內(nèi)容和工作方式，保證運營模式能夠切實落實；制定新的薪酬考核體系，提升業(yè)務隊伍積極性；建立區(qū)域聯(lián)席匯報制度，現(xiàn)場解決問題；建立每周培訓制度，提升業(yè)務能力。

集中資源，打造核心樣板市場。

該企業(yè)80%以上的銷量集中在兩個市場，其它市場基本處于自然走量狀態(tài)。2017年企業(yè)將重點放在打造兩個核心樣板市場，同時在其周邊選擇了兩個潛力市場進行培育，其余市場全部放棄，集中資源打造兩個樣板市場。

重新招商，重構(gòu)經(jīng)銷商體系。

鑒于酒廠所在縣城和所在地級市市區(qū)均有20多個經(jīng)銷商，事業(yè)部剛成立就打破原有的經(jīng)銷體系，重新建立區(qū)域獨家代理制度，縣城選擇2家最大的經(jīng)銷商，分產(chǎn)品代理；市區(qū)采取“2+2”布局：2家全渠道經(jīng)銷商（分區(qū)域），2家團購經(jīng)銷商。

其它區(qū)域的經(jīng)銷商經(jīng)過篩選，只有2家符合產(chǎn)品運營要求，選擇這2家作為經(jīng)銷商；其它區(qū)域經(jīng)銷商全部停止合作，重新招商。期間若有區(qū)域需要產(chǎn)品，統(tǒng)一按照終端的供價和政策進行發(fā)貨。

通過新經(jīng)銷體系的建立，經(jīng)銷商積極性大增，能夠單獨享受市場開發(fā)和建設的紅利，經(jīng)銷商愿意與廠家一起開發(fā)市場，運營產(chǎn)品。

全面控價，控貨提價。

鑒于市場價格混亂且嚴重倒掛現(xiàn)象，事業(yè)部成立之初就重申了產(chǎn)品價格體系，甚至在原有市場價格的基礎上，出廠價提高10～20元。

制定了新的市場費用投入模式，減少終端買贈投入，加大了終端建設和消費者培育方面的市場投入，取消經(jīng)銷商隨貨搭贈，改為“下搭上”的返利制。

向市場放風，這兩款產(chǎn)品將全面漲價，制造漲價輿論，形成消費者漲價預期。

針對庫存集中在經(jīng)銷商層面的現(xiàn)狀，對取消合作的經(jīng)銷商采取“嚴控嚴罰”的策略，禁止其向終端出貨；同時對這些經(jīng)銷商的未拉貨款嚴格控制，要求其轉(zhuǎn)化為其它產(chǎn)品，嚴禁向其發(fā)貨。

中高端產(chǎn)品和次高端產(chǎn)品先后因為各種原因斷貨，造成了貨源的緊張，在一定程度上加速了提價的進程。

打造終端聯(lián)營體。

制定了全新的操作模式，根據(jù)兩款產(chǎn)品的特點，主做核心煙酒店渠道和團購渠道。在核心煙酒店渠道，采取了終端聯(lián)營體工程建設。

根據(jù)當?shù)厥袌龅牟煌闆r，縣級市場選擇10～20家，地級市場選擇50～100家核心煙酒店終端，這些終端就構(gòu)成了兩款產(chǎn)品的終端銷售網(wǎng)絡，除了這些終端外，其余終端不得供貨。

針對這些終端制定了產(chǎn)品陳列專區(qū)、背后團購資源挖掘等各個方面的動作，將資源全部投入這些終端，幫助終端解決產(chǎn)品銷售問題。同時對這些終端進行動態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰，保證終端的活性。

以“目標消費者”為導向統(tǒng)一團購和品牌建設。

將公關(guān)團購渠道和品牌建設相融合，以“目標消費者”的培育為核心，打造“粉絲群體”。

團購渠道方面，將忠實消費者發(fā)展為團購顧問，通過贈酒、品鑒會等形式，培育其為粉絲。通過他們的帶動和介紹，按照他們的“圈子”，不斷擴大和培育目標消費群體。

品牌建設方面，強調(diào)與“目標消費者”的互動宣傳，對他們經(jīng)常參加的會議、圈子活動、舉辦的宴席活動進行贊助，讓其多頻次地品嘗，培育口感；同時配合回廠游等活動，對企業(yè)和品牌有更深一步的了解。同時，通過這些人的身份，對標產(chǎn)品的品牌形象，在目標消費者中形成高端的產(chǎn)品印象。

有一種營銷方式叫“斷舍離”

通過半年的努力，效果顯著：產(chǎn)品恢復了剛性的價格體系，重新順價銷售，利潤空間變大，各個環(huán)節(jié)的積極性增強；產(chǎn)品低價竄貨現(xiàn)象減少80%以上，即使出現(xiàn)竄貨低價現(xiàn)象，也給予了重罰，保證了市場秩序；銷售業(yè)績方面，在去年市場庫存全部消化的同時，同期的銷售業(yè)績比去年翻了一番。在縣城成為第一品牌，在市區(qū)進入同價位第一陣營；通過公關(guān)團購和品牌互動，培育了大批的核心消費者，終端自點現(xiàn)象大大提升。

上述描述了一個相對典型的中高端和次高端老產(chǎn)品激活的成功案例。雖然面臨的品牌困境與其它品牌可能不同，但有幾點值得借鑒：

1.產(chǎn)品必須在當?shù)赜幸欢ǖ闹覍嵪M群體，或者曾經(jīng)流行過。否則就應該按照新產(chǎn)品的模式運作，非老產(chǎn)品激活。

2.此過程最考驗企業(yè)的魄力：能否砍掉竄貨的大區(qū)域，能否集中資源做幾個樣板市場，敢不敢收縮市場終端，敢不敢把資源集中在一兩個渠道，敢不敢通過斷貨提價等等。

3.制定統(tǒng)一的運營模式，并強力推行，按照這個模式走下去，遇到任何問題都不動搖。這點所有人都懂，但是最難堅持的！在上市案例的企業(yè)推行新的模式的時候，遇到了各種各樣的困難，有廠家高層的，有經(jīng)銷商的，有區(qū)域市場的，有終端的，最后都一一克服，堅持目標不放松。

目前行業(yè)內(nèi)省級二三線在中高端和次高端面臨的老產(chǎn)品難題，每個企業(yè)都有自己不同的背景和現(xiàn)狀。上述企業(yè)“斷舍離”似的自我激活，模式中的所有動作均為日常的行業(yè)再熟悉不過的動作，但是將他們重新組合，就是一個新的模式，并成功地激活了老產(chǎn)品。不要一味地尋求新的東西，只要把老的東西按照企業(yè)的實際，重新組合，就是最適合企業(yè)的模式。