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按照產業集中度理論的主要衡量指標，即CR4≧60%時，就說明產業發展進入了壟斷階段。進一步講，一個行業前四名企業的營業額占比超過行業總容量60%時，說明行業的集中度非常高，行業進入了壟斷發展周期。

上述數據說明：白酒產業進入集中度快速提高的壟斷發展期。

結合觀峰咨詢2013年提出，白酒行業競爭進入“馬太效應”時期，未來3～5年會在競爭格局上形成新的“分水嶺”。從2013年連續5年的擠壓式增長，名酒憑借其品牌化、規?；⒐I化、單品戰略化的核心競爭力，2018年把地產酒逼近生死的“邊緣化”地帶。那么，占比白酒行業90%以上的地產酒下一步的活路在哪里?

為了避免走入一概而論的誤區，做到辯證看待事物的發展，這里先把地產酒從規模的角度進行分類：第一類是規模在5億元左右的省級區域地產酒;第二類是規模在3億元左右的地市級強勢地產酒;第三類是規模在1億元左右的縣級地產酒。這么分的前提條件是基于四川、山東、安徽、江蘇、河南、湖北、湖南等白酒主產區和主消費市場的地產白酒企業。同時也是為了更好地分類表述，避免當前行業“一刀切”的片面方法論，每一類企業如何結合自身實際情況立足發展，筆者從“適者生存，優勝劣汰”的基本進化法則逐個進行分析。

規模在5億元左右的省級區域地產酒的出路在哪里

這類企業已經建立了強勢的根據地市場，具備了家門口市場的競爭優勢。劣勢是品牌價值弱于一二線名酒，甚至弱于省級龍頭酒企，面臨著與一線白酒“龍蛇斗的壓力”，也面臨著一二線白酒與省級龍頭企業“龍虎斗”帶來的惡性競爭的壓力。這類企業的唯一出路是鞏固根據地市場，與一二線名酒企業實施“地道戰”、“地雷戰”。

從“地道戰”的角度看，這類企業需要建立終端渠道的聯盟體系，以實現強大的戰略阻擊能力。強化終端渠道以戰略性的建立“長城式的銅墻鐵壁”渠道體系，實現“戰略防火墻”。

我們的研究發現，這類企業恰恰忽略了終端渠道聯盟體系建設，處在“大批發、大分銷、大促銷”的粗放式營銷階段。這一點對于這類企業而言，是非常危險的，因為一二線名酒企業就是從這個“縫隙”撬開市場的。從某種意義上說，如何重構終端聯盟體系以實現市場模式重構，決定了這類企業的生死。

從“地雷戰”的角度看，這類企業被一二線白酒企業的“戰略大單品”所誤導，對于全國性品牌而言，首先是產品的全國化，產品全國化的戰略路徑是“行業標志性產品”，正如瀘州老窖的“頭曲、特曲”，又如洋河的藍色經典，汾酒的“光玻汾”。從這個角度看競爭，如果這類企業也像一二線白酒企業一樣，錯誤地實施大單品戰略，即使成功實現了戰略大單品，也會因為把自己放在“明處”，這種“炮樓式”的陣地，非常容易被一二線白酒品牌“拔釘子”和“炸炮樓”。因此，這類企業在擠壓式增長和馬太效應期實施“地雷式”的產品“群狼戰術”，才能實現以弱勝強的“地雷戰”。

同時，還有以下三個方面需要“做正確”：一是走出根據地市場實施“進攻是最好的防守”策略，才能緩解“拼刺刀的白刃戰”的競爭壓力;二是牢牢抓住“消費意見領袖”，重構“消費領袖”的服務體系，以實現“天時地利人和”的比較競爭優勢;三是產品品質的個性化創新，給消費者一個購買的理由。

規模3億元左右的地市級地產酒如何重構活路

這類企業屬于“地頭蛇”型的企業，具備一定的比較競爭優勢，基于產品“性價比”的優勢，形成了穩定的“圈子消費”。但是，這類企業由于品牌價值遠遠弱于一二線名酒企業，“拼刺刀式的白刃戰”能力也遠遠弱于一二線白酒企業。由于缺乏“主流消費”和“主流渠道”的競爭基礎，很容易被一二線白酒企業通過誘導“主流消費”和“主流渠道”而瓦解市場。

這類企業該怎么重構活路呢?

一是強化根據地，深刻理解“沒有根據地就沒有生存之地”的戰略原理。相比第一類白酒企業，這類企業在生存危機方面最為直接的壓力就是根據地市場不夠穩定。

二是實施核心終端渠道戰略。相比第一類企業的“長城式的終端渠道銅墻鐵壁”渠道戰略，這類企業對終端渠道不具備“通吃”的戰略能力，只能實施核心終端戰略，也就是選取一部分“我強敵弱”的核心終端，實施“終端戰略聯盟店”策略，“拉攏”核心終端實施“統一戰線式”的競爭戰略，尤其是餐飲核心終端渠道的建設，這是這類企業的防守底線，也可以說是最后一道防線。

三是重構地方名片的品牌比較競爭優勢。相比一二線白酒企業品牌的“高(端)、大(氣)、上(檔次)”，這類企業在品牌方面的比較競爭優勢是“低(調)、小(節)、下(沉)”。“低調”指的是“低三下四”以博取消費者的“同情”;“小節”指的是細節，比如品牌文化，包裝更具本地化，以引起消費者的“共鳴”;“下沉”指的是渠道下沉。針對地產白酒企業而言，下沉渠道可以實現“別有洞天”的渠道競爭優勢重構。相比競爭對手，因為這類企業的市場范圍更小，更容易實現聚焦。

規模1億元左右的縣級地產酒如何重生

這類企業是比較危險的白酒企業，說危險是基于兩個方面，一方面是因為這類企業處在“孤芳自賞”的狀態，因為眼前的日子過得很幸福，缺少產業遠見和戰略預見能力，導致這類企業很容易進入“溫水煮青蛙”的悲劇中;另一方面是伴隨著擠壓式競爭加劇背景下的“夾心餅干”狀態，這類企業面臨著雙重競爭壓力，第一重壓力是一二線名酒企業的副品牌“蹲馬步式”的價格競爭，第二重壓力是周邊區域強勢品牌的惡性競爭。由于地產酒會受到一二線白酒企業“拔釘子式”和“炸炮樓式”的超常規競爭，這種競爭的壓力一定會讓縣級酒廠或者地區級3億元以下白酒企業“墊背”。

這類企業的活路，需要從以下兩個方面實現重構到重生：一是重構經營戰略，實施生態文化酒莊的經營模式，從而整體經營從經營渠道轉變為經營顧客。相比規模以上的1593家白酒企業的“品牌化、規?；?、工業化、單品戰略化”的比較競爭優勢而言，我們從競爭戰略的角度做了深入研究，地產酒的比較競爭優勢是“品質化、價值化、生態化、手工化、產品個性化”。而地產酒的這種比較競爭優勢需要以“白酒生態文化酒莊”為依托，才能實現比較競爭優勢的重構。

從行業未來發展和競爭的角度看，5億元以下的地產酒企業短期內成功突破20億元的二線企業的可能性幾乎為零。也就意味著如果在“保存量”的基礎上，通過從長計議“重構增量”是明智之舉，否則就會進入“沖動是魔鬼”的宿命。

我們早在2014年就明確提出，地產酒依托“生態酒莊”重構經營模式，才能實現比較競爭優勢，才能基業長青。但是，我們發現，白酒酒莊被業界誤讀了，因為業界總是覺得白酒酒莊是一二線白酒企業的發展戰略。那么，試想一下，規模企業發展酒莊，以酒莊產品為品牌價值和聲譽產品，怎么可能解決規模化的發展問題。而地產酒依托酒莊就會與一二線白酒通過品質化對抗品牌化、生態化對抗工業化、價值化對抗規?；⑹止せ瘜构I化、個性化對抗單品系化。這種系統性的經營重構，就會實現比較競爭優勢的重構。因此，我們也明確表示，白酒酒莊不僅是地產酒的短期出路，更是長遠的活路。

二是重構競爭戰略，“跨界渠道”競爭戰略，以“非主流”博弈“主流”，實現“邊緣化”補缺式的生存能力。

我們的專項研究也發現，相比一二線白酒企業，絕大多數年營業額5000萬以下的地產酒已經被“邊緣化”了。這種被邊緣化的典型標志就是在主流渠道和主流消費群中趨于“非主流”的邊緣化。我們走訪市場發現，很多規模以下的地產酒已經淡出了主流渠道和主流消費群，尤其是在華東市場。既然退出“主流渠道和主流消費”是大勢所趨，或者不可避免。那么，絕大多數規模以下的地產酒如何在邊緣化的市場里重構重生之道呢?

從行業競爭格局和競爭地位看，任何一個行業都會有領導者、挑戰者、追隨者、補缺者4個角色構成，而且不同的角色在不同的行業發展周期內的戰略機會不同。一般情況下，產業集中度進入壟斷發展周期時，即CR4≧60%的時候，行業進入“品牌+資本”的核心競爭力時代，不具備這兩個要素的企業，很難改變競爭格局和改變競爭地位。諸如啤酒行業、方便面等行業，CR4≧85%，意味著行業競爭格局和地位穩定。同時，競爭戰略專家波特的“三四率”競爭理論也告訴我們，當一個行業的第一名是該行業第三名規模4倍的時候，行業競爭格局和地位也是很難改變的。

試想，作為億元以下的地產酒，是不是該思考作為“補缺者”如何實現重構才能重生的活路呢?(作者系企業重構與重生理論創始人，觀峰咨詢董事長。)