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H葡萄酒有限公司是一家實力卓越的葡萄酒生產(chǎn)商，H公司在渠道建立初期，選擇分銷商的層次參差不齊，大多數(shù)是從個體戶發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)。目前，渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到H公司業(yè)務的正常運轉。這些沖突主要包括：

責任沖突

在H公司的分銷商隊伍里，有許多資格比較老的合作伙伴，當他們發(fā)展到一定規(guī)模后，其經(jīng)營心態(tài)往往會發(fā)生轉變，他們不愿意投入全部精力銷售H公司的葡萄酒，轉而主推那些利潤較高和市場需求更高的新產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的景象。并且這些實力強大的分銷商也沒有時刻與廠商分享市場信息，市場進展情況反饋緩慢；那些愿意大力銷售H品牌葡萄酒的分銷商則實力有限，難以達到廠商的期望值，處于有一單做一單的情況，自然不會在市場拓展上有很大的斬獲。而H公司作為廠商，有時候銷售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對分銷商在運作上的指導，極大影響了合作伙伴對供貨商及整個渠道的信任。

價格沖突

葡萄酒行業(yè)內的市場競爭已經(jīng)呈現(xiàn)出白熱化狀態(tài)，市場重心逐漸向消費者傾斜，為了獲得更多顧客，分銷商在銷售產(chǎn)品時必須提供給顧客比較之后認為的合理價格。由于品牌、釀造工藝等多方因素的制約，H公司的價格政策是有底線的，而分銷商總是誘導廠商盡可能地讓利來保證自己的利潤，并且在銷售過程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價格秩序，不嚴格執(zhí)行廠商制訂的價格策略。而H公司在制定產(chǎn)品價格和利潤指標時為保證自己利益，并沒有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長期共贏，其價格政策也難以博得分銷商的認同。因此，H公司與分銷商之間往往由于各自的利益出發(fā)點和銷售目標不一致而導致價格沖突。

服務沖突

對于葡萄酒企業(yè)的零售終端來說，決定銷量高低的最緊要工作就是保障交貨周期，及時而迅速地交付產(chǎn)品是贏得客戶信任及搶占市場的重要保證。而H公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進行備貨，有時因節(jié)假日或天氣突變引起交貨周期延遲而無法履行對終端客戶的承諾，造成商機喪失。在倉儲物流服務上面，H公司希望分銷商對產(chǎn)品做一定量的庫存準備；而分銷商則希望H公司在辦事處設立足夠大的倉庫，隨時保證庫存供應，目的是降低自身的庫存成本。廠商和分銷商都從自身利益出發(fā)去思考問題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。

渠道沖突的解決方案
 

像H公司這樣有一定實力的葡萄酒廠家，有時候也會變成相對弱勢的一方，即使營銷渠道都是由該公司自己來設計，但其營銷功能和市場主導力量更多分配在整個渠道系統(tǒng)中，H公司要達到自己的預期目標，必須加強對渠道成員的影響與控制：

1)避免對分銷商過于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商；避免形成渠道成員中一家獨大的現(xiàn)象。當渠道中某分銷商力量過大時，適當調整渠道結構或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達到平衡力量目的。

2)必須主導一些關鍵的營銷環(huán)節(jié)，如定價、折扣、重要終端的把控等，H葡萄酒公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費者，并直接參與重要終端的大型促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動態(tài)。

3)給分銷商比較理想的利潤空間及激勵措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應該在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間；在促銷及品牌推廣上，廠商需要給經(jīng)銷商一定的人力支持；對于業(yè)績好、完成年終任務的分銷商，廠商應給予返利、淡季打款獎勵等；除了這些金錢方面的，廠商還可以在售后服務支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。

4)利用自己長期的發(fā)展愿景影響分銷商。每個企業(yè)都有自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多經(jīng)營H葡萄酒品牌的分銷商成立時間不長，但他們也關注廠商的信譽和經(jīng)營理念，分銷商都愿意跟有長遠發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，H公司在培養(yǎng)分銷商時就應強調公司的經(jīng)營理念，使分銷商充分認識到企業(yè)是有相當?shù)慕?jīng)濟實力和長遠發(fā)展目標的，讓他們產(chǎn)生對未來合作的期許，并相信不久的將來便能夠實現(xiàn)共贏的目標。

5)H公司應從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品銷售等方面對分銷商的工作人員進行培訓指導，并最好能建立起師生關系，給他們一個專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)知識來進一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關系。

6)采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。H公司應根據(jù)分銷商的綜合實力及合作態(tài)度等對其進行評估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對于優(yōu)秀的分銷商增加獎勵力度；對于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無效的情況下實行淘汰制。這樣可以使分銷商加強與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強了對渠道的控制。

解決渠道沖突的具體措施
 

H葡萄酒公司應通過以下措施來解決渠道沖突，以達到渠道暢通、化解矛盾的效果：

1)打造一個由葡萄酒廠商和分銷商組成的利益一體化的渠道管理體系。渠道成員不是一顆棋子，葡萄酒廠商作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠商和分銷商雙方的地位才能得以平等。

2)在多級渠道結構中，實行級差價格體系。廠商可以在銷售網(wǎng)絡內部構建級差利潤分配結構，使每一層級的分銷商都能取得相應的利潤。具體來講，H公司應制定包括總經(jīng)銷價、出廠價、批發(fā)價及零售價等綜合價格體系。

3)H公司制訂營銷策略時，應深入了解市場，全面地考慮價格、渠道、消費者需求等市場因素，如果背離渠道，與市場脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會根據(jù)實際情況被迫調整，而調整的過程會與廠商策略不一致，導致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。

4)渠道成員在特定的時期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經(jīng)歷，深入體會彼此的困難，從而可大大緩解雙方矛盾。

5)葡萄酒廠商在進行渠道成員的選擇時，不能僅以資金實力、網(wǎng)絡覆蓋率為主要考察對象，更應該注重分銷商的經(jīng)營理念、信譽、價值觀等指標，使之與企業(yè)的價值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價值鏈。

6)都說溝通是解決沖突、矛盾的潤滑劑，渠道成員之間的溝通不能只是單純地廠商向分銷商傳達新的銷售政策、價格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場信息反饋，還應包括資源的共享：

①廠商研發(fā)新品時可以征求分銷商的意見，對于消費者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權；

②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應毫無保留地告知當?shù)胤咒N商；

③廠商應該積極地、及時地獲取分銷商的庫存信息，指導他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對于分銷商的滯銷產(chǎn)品應給予促銷指導；

④廠商和分銷商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。